Aan het woord is Maartje Vennema, die organisaties ondersteunt bij het prioriteren van AI. “Ik help bij de shift van can do naar should do”, vertelt ze. “Wat zouden organisaties moeten doen om hun strategische doelen te behalen?” Die centrale vraag komt ook terug in haar presentaties, zoals op Data Expo later deze zomer, en in de Chief AI Officer Academy die ze heeft opgezet. “Daarbij ga ik eerst met het MT om tafel. Waar gaan we naartoe? Vervolgens leiden we een AI Officer op vanuit de organisatie, om usecases te bedenken en te beoordelen, een roadmap op te stellen en de implementatie te begeleiden.”

Lizzy Prins herkent veel in de woorden van haar gesprekspartner: “Ik help organisaties grip krijgen op wat AI verandert in het werk, teams en de organisatie. Het is eigenlijk al overal; aan pilots geen gebrek. Maar daarmee heb je nog niet vanzelf een effectieve nieuwe manier van werken, die bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen.” Tussen een kansrijke usecase en daadwerkelijke organisatiewaarde zit een veranderopgave, vervolgt Prins: “Werk moet anders worden ingericht, verantwoordelijkheden verschuiven en leidinggevenden moeten andere keuzes maken. Ik help organisaties daarmee vanuit mijn bedrijf High Potential Factory, ik spreek erover en ik heb er een boek over geschreven.” 

Zandbakexperiment
Ook Vennema ziet dat er heel veel pilots worden gedraaid: “Dat is hartstikke goed. Ik ben voorstander van experimenteren. Maar als je dat gaat doen, laten we dan wel vaststellen wanneer het experiment geslaagd is, en wanneer niet. Voor grotere projecten vind ik dat je vooraf ook echt een doelstelling geformuleerd moet hebben. Wat levert het op? Doe je dat niet, dan is het gewoon een beetje spelen. Oké, leuk, en nu?”

“Een zandbakexperiment, noem ik dat altijd”, reageert Prins. “Hartstikke leuk misschien, gezellig, maar het mag ook wel ergens aan bijdragen.” Als organisaties iets moeten zeggen over de beoogde meerwaarde, is het vaak dat AI-projecten hun meer tijd moeten opleveren, merkt ze. “Maar wat is dan meer tijd? Wat ga je met die tijd doen? Waar draagt het aan bij? Dit zijn geen uitvoeringsvragen voor achteraf, maar strategische keuzes die je vooraf moet maken.” 

Gasgeven zonder nadenken
Prins ziet veel organisaties “te snel gasgeven zonder dat er heel goed over is nagedacht”, vervolgt ze. “AI-projecten worden goedgekeurd terwijl heel weinig mensen, of eigenlijk niemand, helder heeft wat er precies gaat gebeuren. Ze gaan er bijvoorbeeld vanuit dat het met de datakwaliteit wel goed zit, wat doorgaans niet het geval is.”

“Laatst zag ik op LinkedIn iemand zeggen dat het datafundament bij hun organisatie nog niet op orde was”, pakt Vennema over. “Waarop iemand reageerde van: ‘Oh, ik zou AI gebruiken om dat voor elkaar te krijgen’. Dat is een beetje de denkwijze die we nu veel zien. Voor een deel kán de AI natuurlijk ook helpen om het datafundament op orde te brengen, maar daarmee ben je er niet. Vandaag de dag vinden veel mensen AI en agents heel sexy. Data vinden ze maar saai.”

Prins: “Als je weet dat de basis niet op orde is en je gooit er AI bovenop, dan zou iedereen zich toch achter de oren moeten krabben. Mensen zien data inderdaad als saai en taai, misschien omdat het voelt alsof daar tijd en energie bij komt kijken. Terwijl AI de belofte de wereld heeft ingeslingerd dat alles binnen drie seconden kan.” In koor: “Dat is jammer.” 

AI belooft dat alles binnen drie seconden kan"

AI is geen doel
Volgens Vennema moeten directies zich drie vragen stellen voordat ze groen licht geven voor een AI-project. “Het gaat allereerst om het doel. Dan heb ik het niet over een AI-strategie, want dat is onzin.” Vennema beschouwt AI als middel. Ze vervolgt: “Wat is onze bedrijfsstrategie? Dat is dus vraag één. Tweede vraag: kan het idee dat we hebben daaraan bijdragen? Als dat niet zo is, kun je het idee eigenlijk al van tafel vegen. En de derde vraag is: wat levert het dan op? Is dat genoeg om er überhaupt aan te beginnen? Ik denk dat je hier al heel ver mee komt.”

“Daar zit precies het probleem”, zegt Prins: “Veel organisaties zien AI als een los ding, een los project, een losse strategie. Terwijl AI juist bestaande vraagstukken rond werk, leiderschap en organisatie-inrichting op scherp zet. Je hebt daarom geen losstaande AI-strategie nodig, maar scherpe keuzes over waar de organisatie naartoe wil en wat dat betekent voor hoe mensen straks werken.”

Kritisch denkvermogen
Volgens Prins dwingt AI organisaties om meer dan ooit na te denken over toegevoegde waarde. Het inschatten van meerwaarde ziet ze dan ook als een belangrijke vaardigheid op de werkvloer, zowel van leidinggevenden als van werknemers: “We gaan echt op een andere manier werken en AI is daar een katalysator van. Kritisch denkvermogen is belangrijker dan ooit tevoren. Deze tijd vraagt om het vermogen om opnieuw naar werk te kijken: kunnen bepalen wat waardevol is, waar menselijk oordeel nodig blijft en hoe je werk opnieuw inricht.”

“Als het gaat over de rol van mensen in AI-processen hoor je vaak dat we met z’n allen de output moeten controleren”, constateert Vennema. Human in the loop, heet het. “Maar het is eigenlijk veel waardevoller om te controleren of het denkproces aan de vóórkant goed is gegaan. Dat het algoritme goed in elkaar zit en de goede keuzes heeft gemaakt. Dat vraagt natuurlijk nog wel om inhoudelijke kennis. Ik bedoel: een accountant kan met een getal komen dat ik kan controleren, maar dat zegt mij nog niks over zijn berekeningen en processen.”
 
“Natuurlijk is het handig om gevoel te houden met de materie”, aldus Prins. “Het zal een hele grote uitdaging worden voor de mensen die nu de arbeidsmarkt opkomen. Die beginnen met een minder gevulde rugzak, maar hebben natuurlijk wel alle mogelijkheden om zelf inhoudelijke kennis op te doen voor de verdieping. We zullen zien waar we over tien jaar staan, vast heel anders dan waar we nu staan.”

Chief AI Officer
Of een Chief AI Officer dan gemeengoed is binnen organisaties, waagt Prins te betwijfelen. “Ik zie het niet zozeer als een volwaardige functie op C-level. Ik zou het ook logischer vinden dat die verantwoordelijkheden bij verschillende mensen komen te liggen.”

Vennema, nota bene oprichter van Chief AI Officer Academy, laat weten: “Je zou misschien denken dat ik pleit voor dezelfde lijn als de CTO en de CFO, maar dat doe ik niet. Ik zie Chief AI Officer niet per se als een functie, maar als een rol die iemand vervult. Het kan goed zijn dat je binnen een organisatie meerdere Chief AI Officers hebt, voor elke business unit bijvoorbeeld één. Dus een voor sales, een voor marketing, enzovoorts. Ze rapporteren bijvoorbeeld aan de Chief Information Officer of de Chief Data Officer. Het moeten mensen zijn die weten wat er gebeurt, dus met operationele kennis, naast strategische kennis. En die dus de vrije hand hebben om cases te bedenken, roadmaps te maken en implementaties te leiden.” Vennema denkt dat het iets is voor de komende jaren: “En ik hoop ook dat we het daarna niet meer nodig hebben.”

AI en agents zijn sexy, data vinden mensen maar saai"

AI-enthousiasme
Vennema en Prins zien over het algemeen dat directies minder enthousiast zijn over AI dan de mensen op de vloer. “Op operationeel niveau ziet men de mogelijkheden en wil men vooruit met tools en agents”, zegt Vennema. “Directies zijn vaak wat terughoudender, en terecht, want het moet geen doldwaze bedoening worden. Wat ik net als jij jammer vind, is dat directies steeds benadrukken dat ze met AI vooral tijd willen besparen en productiever willen worden. Terwijl ze met AI ook concurrerender kunnen worden en mooiere dingen kunnen bouwen, waardoor het werk voor de mensen leuker wordt. Dat is een heel ander verhaal.”

“Ik zie heel veel mooie dingen op de werkvloer gebeuren waar organisaties op MT-bestuursniveau van kunnen leren”, aldus Prins. “Je moet ervoor oppassen dat je als bestuur blijft dimdammen over het complete plaatje, zonder dat er iets fundamenteels gebeurt, terwijl de werkvloer al op de sneltrein is gestapt. Die trein moet een klein beetje geremd worden, maar niet te veel; als je heel hard remt, gaat er ook veel energie verloren. Misschien is de opgave wel om richting te geven: wat willen we versterken, wat willen we begrenzen en wat betekent dat voor het werk?”

Vennema ten slotte: “Zolang organisaties maar niet als een kip zonder kop dingen gaan implementeren.”

Lizzy Prins en Maartje Vennema zijn te zien en horen op Data Expo.